Assessment Center

Coraz częściej duże i średnie firmy decydując się na rekrutację pracowników wybierają metodę, która daje spośród wielu największe prawdopodobieństwo wybrania najlepszego kandydata. W niniejszym artykule znajdziecie informację na temat:

- Istoty AC
- Historii
- Zastosowania AC
- Korzyści
- Typowych ćwiczeń stosowanych w AC


ASSESSMENT CENTER (lub CENTRE) = AC = CENTRUM OCENY = CENTRUM SZACOWANIA = OCENA ZINTEGROWANA

ASSESSMENT oznacza ocenę, wydawanie sądów, ewaluację, natomiast CENER sposób oceny, w którym wielu kandydatów, podczas wielu różnych ćwiczeń i symulacji, jest weryfikowanych przez wielu oceniających pod kątem wielu kryteriów. Podczas sesji assessment center zachowanie kandydatów jest obserwowane i notowane przez oceniających. Następnie po zakończonej sesji wszyscy oceniający spotykają się i dyskutują na temat oceny. Ocena zachowania jest wynikiem syntezy opinii wszystkich oceniających. Istotą assessment center są sesje grupowe, w trakcie których uczestnicy muszą sobie radzić w sytuacjach, jakie rzeczywiście mogą im się przydarzyć w pracy. Dzieje się tak zgodnie z generalną zasadą metody, mówiącą że ma ono symulować najbardziej krytyczne elementy docelowej pracy i tworzyć logiczną całość. Opiera się na porównawczej ocenie grupy osób przez zespół ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, umiejętności, postaw i zachowań oraz stymulowania najbardziej pożądanych kierunków ich rozwoju.
Na podstawie badań zajmujących się trafnością predykcyjną wybranych metod doboru pracowniczego okazało się, że AC jest metodą najlepszą pod względem tego kryterium. Wnioski te obrazuje poniższa tabela:

Źródło: Na podstawie badań Huck'a JR i McKinsey'a, za: Chabowski, M. Assessment Center. http://www.kadry.info.pl/artykuly/artykul_4212.htm

Historia powstania metody assessment center
Korzeni AC można szukać już w czasach starożytnych, kiedy cesarz Hadrian za pomocą odpowiednich symulacji rekrutował oficerów swojej armii. Nowożytne początki metody sięgają okresu poprzedzającego I wojnę światową, kiedy używano jej do wyselekcjonowania oficerów niemieckich. W tym celu podzielono kandydatów na pięcioosobowe zespoły i polecono im nosić po schodach szafy. Na podstawie obserwacji ich zachowań zdecydowano się na osoby, które przejęły przewodnictwo w grupie i koordynowały przebieg prac. W okresie międzywojennym Niemcy postanowili udoskonalić i zmodyfikować w tym nurcie swój system selekcji oficerów. Zdecydowali się na system składający się z trzydniowej sesji, w trakcie których oficerowie wypełniali testy psychologiczne oraz uczestniczyli w różnych ćwiczeniach symulacyjnych, dotyczących przede wszystkim ich kompetencje przywódcze. W role osób oceniających wcielano przedstawicieli takich zawodów, jak psycholodzy, lekarze i oficerowie. Przed II wojną światową wykorzystywaną ją także do selekcji oficerów British War Office Selection Boards (Zespoły Selekcji w Brytyjskim Ministerstwie Spraw Wojskowych). W ramach procedury byli poddawani wywiadom psychiatrycznym, serii testów psychologicznych, jak również brali udział w wielu grupowych i indywidualnych symulacjach. Zespół osób oceniających, składający się z psychologów i psychiatrów, także koncentrował się na ocenie ich cech przywódczych. W tym samym okresie, również w oparciu o metodę Assessment Center dokonywano doboru kandydatów na szpiegów armii amerykańskiej, szczególnie na potrzeby Office of Strategic Services (O.S.S.). Kolejnym krokiem na drodze rozwoju ośrodków oceny było Harvard Psychological Clinic Study (Harwardzkie Psychologiczne Badania Kliniczne) zaproponowane przez Henry'ego Murraya. W latach 50'tych została zaadaptowana do potrzeb cywilnych i udoskonalona przez amerykański koncern telekomunikacyjny AT&T. Psychologowie dokonywali szacunków oceniających każdego kandydata w dwudziestu pięciu wymiarach. Skonstruowany na bazie tych doświadczeń ośrodek oceny służył przez wiele lat jako jedyny model i stał się podstawą setek Assessment Center na całym świecie. W owych czasach przybierały formę sesji wyjazdowych i miały na celu przede wszystkim ocenę stanu przygotowania pracowników do ewentualnych awansów wewnątrz firmy. Dopiero nieco później zaczęto wykorzystywać metodę w charakterze narzędzia naboru nowych pracowników na stanowiska menedżerskie. Pod koniec lat 50'tych przeprowadzono Michigan Bell Personnel Assessment Program, który był pionierskim Assessment Center w przemyśle. Wówczas, miast na psychologów, zdecydowano się na zaangażowanie menedżerów pracujących w firmie jako na osoby oceniające. Poza tym przeprowadzono dokładną analizę pracy w celu określenia wymiarów, wystandaryzowano proces szacowania oraz uzgadniania stanowisk przez sędziów, usunięto testy motywacji i osobowości oraz dołączono intensywny trening dla asesorów. W latach 60'tych NASA wykorzystywała Assessment Centers do oceny przydatności kandydatów na astronautów. Od lat 70'tych metoda jest używana również w Europie i od tamtego czasu stała się jednym z najczęściej używanych narzędzi już nie tylko selekcji, ale oceny kompetencji pracownika oraz do celów rozwojowych (np. do identyfikacja potencjału, rozwoju czy też treningu w zakresie zarządzania). Jak podaje Nowicka ośrodki oceny są współcześnie dość popularne w dużych organizacjach w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Holandii, Belgii, Danii, Niemczech, natomiast cieszą się zdecydowanie mniejszym zainteresowaniem w takich krajach, jak Francja, Hiszpania czy Włochy. W Europie Wschodniej ich wykorzystywanie nie jest jeszcze zbyt rozpowszechnione, lecz należy odnotować, iż ich użycie ciągle rośnie.

• Ocena przydatności osoby na określone stanowisko pracy - przede wszystkim na stanowiska kierownicze średniego i wyższego szczebla,
• Stworzenie ścieżki rozwoju w organizacji dla konkretnego pracownika wraz z diagnozą jego mocnych stron,
• Uzyskanie podstawy dla przeniesień organizacyjnych,
• Określenie potrzeb szkoleniowych dla pewnej grupy osób,
• Ustalenie polityki wynagrodzeń,
• Wytypowanie osób do rezerwy kadrowej,
• Wytypowanie osób do pełnienia roli "agentów zmiany" w organizacji.

Rodzaje metody
Ze względu na zróżnicowane cele ośrodków oceny można wyodrębnić ich trzy podstawowe rodzaje: selection center (przeznaczone na potrzeby selekcji i rekrutacji nowych pracowników do firmy), assessment center (organizowany zwykle w dobie znacznych przekształceń wewnątrzorganizacyjnych, który pociąga za sobą przesunięcia pracowników) oraz development center (ściśle związane z planowaniem ścieżek kariery pracowników i mający za zadanie stymulację ich rozwoju).

Korzyści stosowania metody assessment center

• otrzymanie precyzyjnych, obiektywnych, wiarygodnych i specjalistycznych informacji na temat kompetencji badanych osób,
• zweryfikowanie deklaracji dotyczących posiadanej wiedzy i umiejętności poprzez ćwiczenia praktyczne,
• możliwość predykcji dalszej efektywności osób ocenianych na podstawie uzyskanych wyników,
• powierzenie stanowisk odpowiednim ludziom ma bezpośrednie przełożenie na optymalny wzrost organizacji i - w konsekwencji - na poprawę wyników finansowych całego przedsiębiorstwa,
• wykluczenie możliwości zatrudnienia lub awansu nieodpowiednich osób, co zabezpiecza firmę przed popełnianiem kosztownych błędów,
• dokładne zobrazowanie słabych i mocnych stron osób badanych, które jest pomocne w planowaniu szkoleń, budowaniu ścieżek rozwoju, powierzaniu zadań gwarantujących optymalne wykonanie,
• podwyższenie efektywności zarządzania.

• uzyskanie informacji zwrotnej przez osoby badane na temat ich mocnych i słabych stron, co może im pomóc w planowaniu indywidualnego rozwoju zawodowego,
• zwiększenie wglądu we własny profil kompetencyjny,
• udoskonalenie umiejętności interpersonalnych uczestników,
• skorzystanie z narzędzia samorozwoju, gwarantującego wskazanie im sugestii, co do pożądanego kierunku doskonalenia siebie nie tylko w sytuacjach zawodowych, ale i prywatnych.

Ćwiczenia stosowane w metodzie assessment center
Ćwiczenia AC zaprojektowane są w taki sposób, aby w jak najwyższym stopniu odzwierciedlać sytuacje rzeczywiste, takie jakie zdarzają się w pracy na danym stanowisku. W zależności od specyfiki stanowiska i jego umiejscowienia w strukturze firmy w sesji badawczej przeważać mogą ćwiczenia grupowe lub indywidualne. Ćwiczenia symulacyjne budowane są zazwyczaj pod kątem ocenianej grupy i firmy, w której prowadzony jest projekt. Często przy konstruowaniu ćwiczeń wykorzystywane są oryginalne dokumenty organizacji.

Na podstawie analizy dostępnej literatury, należy stwierdzić, że celem przygotowywanego do sesji zestawu jest: wierna imitacja danego środowiska pracy, dokładna ocena poziomu badanych kryteriów i na tej podstawie kompetencji, pozwala na "urealnienie" sytuacji badania poprzez symulowanie przeszłości i zaangażowania emocjonalnego osoby badanej. Dzięki temu możemy oceniać nie tylko umiejętności analityczne i decyzyjne ale również "miękkie" aspekty kierowania.

Celem ćwiczeń grupowych jest dostarczenie sędziom możliwości oceny zachowań uczestników w trakcie interakcji społecznych, które stanowią zdecydowaną większość zachowań zawodowych. Natomiast cele zadań indywidualnych są związane między innymi z możliwością na ocenę zdolności analitycznych, osobistej organizacji pracy czy ocenę efektywności i jakości pracy. Niezaprzeczalną zaletą tego typu ćwiczeń jest sposobność do przeprowadzenia bardzo dokładnej obserwacji zachowań uczestnika przez wszystkich oceniających.

Metoda testowania
Testy są narzędziami uważanymi za obiektywne źródło oceny indywidualnych zdolności oraz cech, weryfikowanych za pomocą standardowego zestawu według odpowiedniego klucza. W strukturze assessment center można spotkać testy należące do dwóch grup - profesjonalnych testów psychologicznych oraz testów osiągnięć i wiedzy. Zwykle sesja testowa trwa około 2 - 3,5 godzin.

Testy psychologiczne
Do tej grupy zaliczane są odpowiednio skonstruowane zadania, spełniające warunek standaryzacji, obiektywności, rzetelności oraz trafności, które kandydat rozwiązuje w trakcie badania i będące polecane przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne. Ze względu na podlegające diagnozie czynniki można wyróżnić:

• testy zdolności (inteligencji i uzdolnień specjalnych),
• testy osobowości.

Testy psychologiczno-diagnostyczne są stosowane często na początku procesu rekrutacji. Po etapie analizy dokumentów można zastosować weryfikację psychologiczną, sprawdzającą predyspozycje kandydata do pracy na określonym stanowisku. W skład testów psychologicznych wchodzą testy badające inteligencję, zarówno inteligencję ogólną, jak i bardziej szczegółowe kompetencje: zdolność syntezy i analizy, zdolności arytmetyczne, językowe, szybkość uczenia się, wyobraźnię wzrokową i przestrzenną itd. Testy diagnozy psychologicznej badają zaś takie cechy, jak zdolność nawiązywania kontaktów, umiejętność przystosowywania się do nowych sytuacji, system wartości, poziom i źródła motywacji oraz wiele innych cech osobowości. Testy tego typu mogą z powodzeniem sprawdzić, czy jesteśmy pewni siebie, dominujący, aktywni, entuzjastycznie nastawieni do nowych zadań, sumienni, opanowani i kreatywni.
Testy osiągnięć, wiedzy i zainteresowań
Sprawdzają one umiejętności oraz zasób informacji zdobytych we wcześniejszej pracy lub edukacji, którym dysponuje osoba oceniana. Ta grupa testów merytorycznych (w tym językowych), testów umiejętności i zainteresowań zawiera w sobie część zadań dotyczących kompetencji praktycznych - można wówczas poprosić kandydata o wykonanie określonego zadania Testy zainteresowań obok predyspozycji diagnozują niekiedy możliwość wykorzystania ich na określonym stanowisku pracy.

Metody obserwacji zachowania
Ponieważ obserwacja uczestników assessment center musi być przeprowadzona profesjonalnie, dlatego też można przyjąć, że dobrze by było, aby przypominała obserwację psychologiczną, która polega na celowym rozpoznawaniu wskaźników należących do wyróżnionych kategorii (a więc będących przejawem kompetencji), a następnie na uzasadnionym teoretycznie wnioskowaniu o właściwościach lub stanach psychicznych poznawanej jednostki.

Dyskusja grupowa
W tego typu ćwiczeniach obserwuje się osoby oceniane w sytuacji dyskusji, podczas której proszeni są o rozwiązanie określonego zadania (na przykład, mają uzgodnić strategię sprzedaży określonego produktu). Ze względu na aspekt jej strukturyzacji pod kątem przypisania, bądź nie uczestnikom określonych ról, można wyróżnić dwa rodzaje dyskusji grupowych:

a) Grupowa dyskusja rywalizacyjna (tzw. dyskusja grupowa z przypisanymi rolami) - toczy się ona wokół kontrowersyjnych zagadnień, gdzie interesy jednostek różnią się. Każdy uczestnik pełni określoną rolę i jest zobligowany do bronienia narzuconego poglądu lub modelu rozwiązania określonego problemu. Osoby podlegające ocenie, z racji pełnionych w ćwiczeniu funkcji podejmują decyzje dotyczące interesów całej organizacji oraz własnego działu. W tego typu ćwiczeniu mierzy się zwykle: elastyczność, umiejętności negocjacyjne, umiejętność poświęcenia celów indywidualnych dla osiągnięcia korzyści grupowych, wrażliwość organizacyjną i interpersonalną, umiejętności komunikacyjne, perswazyjność.
Dodatkowe informacje:
- zalecana liczba uczestników: 4-6,
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie: 15-30 minut, dyskusja: 40-60 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 70-110 minut.

b) Grupowa dyskusja kooperacyjna (tzw. dyskusja grupowa bez przypisanych ról, dyskusja grupowa bez lidera) - kiedy kandydatom nie przypisuje się żadnych ról i wszyscy uczestnicy otrzymują to samo zagadnienie, na które składa się szereg różnych scenariuszy wymagających błyskawicznego działania. W trakcie tego typu ćwiczeń najczęściej oceniane są następujące kompetencje oraz potrzeby: przywództwo, potrzeba dominacji, perswazyjność, umiejętności komunikacyjne, wrażliwość interpersonalna (umiejętność rozpoznawania emocji u innych osób), praca w zespole, inicjatywa i elastyczność umiejętność zachowywania się w sytuacji konfliktowej. Dodatkowo obserwuje się umiejętności analityczne i decyzyjne takie jak analityczne i decyzyjne takie jak analizowanie problemu, osądzanie, zdecydowanie i świadomość biznesowa. Treść niektórych ćwiczeń pozwala ponadto ocenić takie kryteria jak wrażliwość organizacyjna czy obsługa klienta.
Dodatkowe informacje:
- zalecana liczba uczestników: 4-6,
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, dyskusja: 40-60 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 55-80 minut.

Odgrywanie roli
W tym ćwiczeniu uczestnik rozmawia sam na sam z osobą odgrywającą rolę współpracownika, zdolnego, ale niezadowolonego podwładnego, klienta, rozgniewanego nabywcy itp. i próbuje rozwiązać problem. Zasadą jest, że ta sama rola jest odgrywana wobec każdego kandydata.

Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie: 10-15 minut, odegranie scenki: 10-20 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 35-55 minut.
Studium przypadku (tzw. analiza przypadku)
W tego typu ćwiczeniu osoba podlegająca otrzymuje informacje dotyczące danego problemu organizacyjnego. Jej zadaniem jest dokonanie analizy dostarczonego materiału (jakościowego i ilościowego) i sporządzenie pisemnego raportu zawierającego wypracowane wnioski. Pozwala na dokonanie poziomu między innymi następujących kompetencji: komunikacja pisemna, zważanie na szczegóły, planowanie i organizacja, świadomość biznesowa, zdolności analityczne (poszukiwanie informacji, analizowanie problemu, analiza liczbowa, wnioskowanie, osądzanie), zdecydowanie.
Dodatkowe informacje:
- zalecana liczba uczestników: 4-6,
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie raportu: 60-90 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 75-110 minut,
- ćwiczenie możne być rozwinięte o ustną prezentację treści raportu, podczas której uczestnikowi zadawane byłyby pytania.

Ćwiczenie "jeden na jeden" (tzw. symulacja rozmowy)
Metoda ta polega na zainscenizowaniu rozmowy między - Aktorem (odgrywającym określoną rolę) a uczestnikiem. Aktor zazwyczaj odgrywa rolę podwładnego, klienta lub partnera biznesowego i obliguje osobę poddawaną ocenie do znalezienia się w odpowiednim temacie. Scenariusze dotyczą następujących sytuacji: sprzedaż, negocjacje, obsługa klienta, kierowania podwładnym. W ostatnim z wymienionych przypadków rozmowa może dotyczyć na przykład wywiązywania się z obowiązków, oceny pracy lub związanych z nią problemów, jak również może mieć również charakter "coaching'u" , rozmowy dyscyplinarnej lub informacji zwrotnej.
Ćwiczenia tego typu dają możliwość obserwacji pewnych zachowań i wnioskowania na temat takich kompetencji, jak przywództwo, zdolności perswazyjne, kontrola, wrażliwość interpersonalna, umiejętności komunikacyjne, odporność na stres, zdolności negocjacyjne, asertywność, wytrwałość, obsługa klienta, elastyczność, świadomość handlowa.

Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie: 15-30 minut, rozmowa: 30 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 60-80 minut,
- metoda ta wymaga przygotowania dwóch zróżnicowanych zestawów materiałów, jeden przeznaczony dla osoby poddawanej ocenie, drugi dla osoby odgrywającej rolę (Aktora).

Prezentacja (tzw. wystąpienie)
Zadaniem stawianym przed uczestnikiem w tego typu metodzie jest formalne przedstawienie swojego stanowiska w odniesieniu do tego konkretnego problemu i sytuacji (uczestnik ma do dyspozycji opis sytuacji firmy i analizowanego zagadnienia). Zdarza się, że tematem tym jest materiał związany z innym ćwiczeniem (np. studium przypadku). Zwykle po prezentacji osoby oceniające zadają osobie podlegającej ocenie pytania. Ćwiczenie to ma na celu ujawnienie zachowań związanych z następującymi kompetencjami: komunikatywność ustną, perswazyjność, umiejętność odnalezienia się w sytuacji ekspozycji publicznej, wrażliwość interpersonalna, elastyczność, planowanie i organizacja, inicjatywa. Ponadto zazwyczaj powstaje możliwość wnioskowania o odporności uczestnika na stres, analizowaniu przez niego problemu, jego analizę liczbowa, osądzanie, kreatywność itd.

Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, przygotowanie prezentacji: 30-60 minut, prezentacja (łącznie z czasem na pytania): 10-30 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 50-110 minut.

Poszukiwanie faktów
W przypadku tego typu ćwiczeń osoba oceniana otrzymuje bardzo krótkie streszczenie okoliczności towarzyszących pewnemu przypadkowi. Po krótkim czasie przeznaczonym na przygotowanie, ma możliwość pogłębienia swojej wiedzy poprzez zadawanie dodatkowych, dokładnych informacji osobie posiadającej bazę danych, określanej jako Osoba Informująca. Następnie uczestnik jest zobligowany do podjęcia decyzji opartej na zgromadzonych danych i powinien zalecić podjęcie konkretnych działań. Kolejnym elementem metody jest przedstawienie decyzji osobie pełniącej rolę Kontaktu, która neguje zalecenia uczestnika skłaniając go do ich powtórnej oceny.
Ten rodzaj ćwiczeń doskonale ocenia takie kryteria jak: analizowanie problemu, osądzanie, zdecydowanie, planowanie i organizacja, odporność na stres, przekonujące wysławianie się, inicjatywa.

Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 5 minut, planowanie: 5 minut, pytania i podejmowanie decyzji: 15 minut, prezentacja: 5 minut, pytania: 10 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 50-55 minut,
- metoda ta wymaga przygotowania dwóch zróżnicowanych zestawów materiałów, jeden przeznaczony dla osoby poddawanej ocenie, drugi dla Osoby Informującej.

Koszyk dokumentów (tzn. dokumenty na biurku, papiery na biurku, sprawy do załatwienia, metoda "in basket")
Metoda ta polega na zapoznaniu się i przeanalizowaniu przez uczestnika dokumentów swojego poprzednika (np. podania, listy, notatki ze spotkań, raporty itp. oraz kalendarz, w którym zaznaczone już są pewne wcześniej zarezerwowane terminy), z którymi musi uporać się w ciągu określonego czasu. Zawierają one treści, będące przykładowymi zagadnieniami często spotykanych w codziennej pracy, o określonym poziomie różnorodności, zakresie i złożoności. Można także spotkać się z taką sytuacją, kiedy umożliwia się uczestnikowi dostęp do telefonu, przez który może się skontaktować ze swoją (symulowaną) sekretarką i umówić spotkania. Na podstawie wszystkich czynności osoba poddawana ocenie jest zobowiązana do zaproponowania konkretnych działań.
Ćwiczenie to bada przede wszystkim kompetencje z zakresu zarządzania (np.delegowane), komunikacji pisemnej (umiejętność jasnego formułowania myśli, dawania poleceń, zadawania pytań itp.), analizy problemu (wyszukiwanie, interpretowanie, osądzanie, weryfikowanie zgromadzonych danych, spostrzegawczość, wnikliwość), planowanie, organizacja własnej pracy i zdecydowanie.
Dodatkowe informacje:
- standardowy rozkład czasu: instrukcja: 10 minut, wypełnienie zadań "na biurku": 60-90 minut, wypełnienie formularza raportu uczestnika przez asesora: 10-15 minut, razem: 90-145 minut,
- pożądanym jest zaplanowanie rozmowy, podczas której osoba oceniająca miałaby możliwość rozwiania wszelkich dwuznaczności i nieścisłości.

Metoda wywiadu
W assessment center stosuje się wywiady ustrukturyzowane, a więc zawierające stały zestaw pytań kierowanych do wszystkich uczestników. Przeciętny czas trwania: 60-90 minut.
W przypadku sesji ukierunkowanej na selekcję i rekrutację zawiera on pytania, umożliwiające określenie i sprawdzenie poziomu wiedzy, umiejętności oraz zdolności jakimi odznacza się kandydat, a jakie wymagane są na oferowanym stanowisku pracy. Pierwsza cześć wywiadu zawiera pytania dotyczące edukacji i zawodowych doświadczeń kandydata. Druga, dotyczy umiejętności, jakie dana osoba powinna posiadać, by być skuteczną. Trzecia, związana jest z planami i aspiracjami zawodowymi kandydata.
Natomiast w pozostałych sytuacjach wywiad jest ukierunkowany na podawanie epizodów świadczących o poziomie badanej kompetencji.

zobacz także : Jak się przygotować i zachowywać podczas sesji assessment center - porady nie od parady